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O Papel da Formação na Mudança Organizacional
O Papel da Formação na Mudança Organizacional
A pressão actual para se optimizar o desempenho organizacional e para colocar os resultados como prioridade central da gestão tem vindo a fazer emergir a necessidade de introduzir, alargar ou aprofundar múltiplas mudanças em quase todas as organizações.
Na maioria dos casos, procura-se concretizar mudanças de carácter incremental em áreas de actividade menos eficazes ou mais vulneráveis, num esforço de ajustamento às contingências e incertezas dos mercados.
Neste contexto, a redução de efectivos e/ou a diminuição do investimento na sua formação surgem como algumas das medidas mais frequentes adoptadas pelos gestores. Paradoxalmente, essas medidas exprimem, na maioria das vezes, oportunidades perdidas de responder aos desafios e aumentar a vantagem competitiva face aos concorrentes.
De facto, numa altura em que têm de ser realizadas mudanças nos dispositivos organizacionais e tecnológicos, nos sistemas de trabalho e nos processos de gestão, a formação dos recursos humanos deveria assumir um papel prioritário.
Uma estratégia de formação compreende a concepção, o desenvolvimento, a concretização e a avaliação de um programa que se propõe atingir objectivos importantes para a organização.
A dimensão estratégica da formação decorre precisamente do seu alinhamento com as iniciativas de mudança determinadas pelos objectivos do desempenho organizacional.
Esse papel estratégico da formação emerge de diversos factores, havendo a salientar três que deveriam ser considerados aquando da decisão sobre investir ou não em formação profissional.
Em primeiro lugar, essa formação e actualização de competências dos colaboradores constituem muitas vezes a principal garantia de que as outras mudanças a realizar na organização alcançarão o nível de eficácia pretendido como, por exemplo, quando se efectuam alterações estruturais, técnicas ou dos sistemas de trabalho.
Em segundo lugar, a formação pode assegurar a realização de mudanças de maior alcance estratégico, preparando a organização não apenas para se ajustar às condições actuais dos mercados mas para antecipar e intervir activamente nas próximas dinâmicas desses mercados, pois será aí que se determina a sua persistência enquanto organização.
Em terceiro lugar, porque o desenvolvimento do capital humano da organização pode criar condições para se perspectivarem e concretizarem novas formas organizativas e de trabalho que potenciem o desempenho organizacional, colocando-o em novos patamares competitivos, e que contribuam para o bem-estar objectivo e subjectivo dos colaboradores da organização.
Dos inúmeros factores que contribuem para os níveis limitados de produtividade de grande parte das organizações do nosso País há quatro que certamente não deixam de figurar em qualquer análise aprofundada da situação:
Na maioria dos casos, procura-se concretizar mudanças de carácter incremental em áreas de actividade menos eficazes ou mais vulneráveis, num esforço de ajustamento às contingências e incertezas dos mercados.
Neste contexto, a redução de efectivos e/ou a diminuição do investimento na sua formação surgem como algumas das medidas mais frequentes adoptadas pelos gestores. Paradoxalmente, essas medidas exprimem, na maioria das vezes, oportunidades perdidas de responder aos desafios e aumentar a vantagem competitiva face aos concorrentes.
De facto, numa altura em que têm de ser realizadas mudanças nos dispositivos organizacionais e tecnológicos, nos sistemas de trabalho e nos processos de gestão, a formação dos recursos humanos deveria assumir um papel prioritário.
Uma estratégia de formação compreende a concepção, o desenvolvimento, a concretização e a avaliação de um programa que se propõe atingir objectivos importantes para a organização.
A dimensão estratégica da formação decorre precisamente do seu alinhamento com as iniciativas de mudança determinadas pelos objectivos do desempenho organizacional.
Esse papel estratégico da formação emerge de diversos factores, havendo a salientar três que deveriam ser considerados aquando da decisão sobre investir ou não em formação profissional.
Em primeiro lugar, essa formação e actualização de competências dos colaboradores constituem muitas vezes a principal garantia de que as outras mudanças a realizar na organização alcançarão o nível de eficácia pretendido como, por exemplo, quando se efectuam alterações estruturais, técnicas ou dos sistemas de trabalho.
Em segundo lugar, a formação pode assegurar a realização de mudanças de maior alcance estratégico, preparando a organização não apenas para se ajustar às condições actuais dos mercados mas para antecipar e intervir activamente nas próximas dinâmicas desses mercados, pois será aí que se determina a sua persistência enquanto organização.
Em terceiro lugar, porque o desenvolvimento do capital humano da organização pode criar condições para se perspectivarem e concretizarem novas formas organizativas e de trabalho que potenciem o desempenho organizacional, colocando-o em novos patamares competitivos, e que contribuam para o bem-estar objectivo e subjectivo dos colaboradores da organização.
Dos inúmeros factores que contribuem para os níveis limitados de produtividade de grande parte das organizações do nosso País há quatro que certamente não deixam de figurar em qualquer análise aprofundada da situação:
- a estratégia;
- os sistemas organizativos;
- as competências dos colaboradores;
- a liderança e processos de gestão.
Naturalmente, a formação deve incidir sobre os diversos componentes destes factores, diferenciando níveis de aprofundamento consoante o projecto de mudança que estiver em causa.
No actual contexto socioeconómico, as mudanças nos sistemas organizativos constituem uma das alavancas mais importantes para a sustentabilidade das organizações através dos ganhos de eficiência e de produtividade que permitem alcançar.
No quadro dessas mudanças, uma das áreas que requer um maior esforço de modernização organizacional diz respeito à concretização de equipas de trabalho e de verdadeiro trabalho de equipa.
Embora muitas organizações tenham investido em acções de formação team building, geralmente observa-se um efeito reduzido dessas acções no seu desenvolvimento organizacional.
No quadro dessas mudanças, uma das áreas que requer um maior esforço de modernização organizacional diz respeito à concretização de equipas de trabalho e de verdadeiro trabalho de equipa.
Embora muitas organizações tenham investido em acções de formação team building, geralmente observa-se um efeito reduzido dessas acções no seu desenvolvimento organizacional.
Que estratégias utilizar?
Quando a formação é concebida para desenvolver competências relevantes para a tarefa específica será apropriado dirigi-la aos colaboradores individuais.
Quando se pretende desenvolver competências necessárias para o funcionamento eficaz de uma equipa, é mais adequado conceber acções de formação dirigidas a equipas intactas, isto é, a todos os membros da equipa em conjunto.
Para a concepção eficaz da formação, convém ter em consideração que as competências a desenvolver podem estar relacionadas com a tarefa ou com a equipa, e que podem ser específicas ou genéricas.
Quando a formação é concebida para desenvolver competências relevantes para a tarefa específica será apropriado dirigi-la aos colaboradores individuais.
Quando se pretende desenvolver competências necessárias para o funcionamento eficaz de uma equipa, é mais adequado conceber acções de formação dirigidas a equipas intactas, isto é, a todos os membros da equipa em conjunto.
Para a concepção eficaz da formação, convém ter em consideração que as competências a desenvolver podem estar relacionadas com a tarefa ou com a equipa, e que podem ser específicas ou genéricas.
Fonte: Revista Formar nº 68 - Julho 2009
Autores: Ana Margarida Graça; António Caetano
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